|
課程設(shè)置 |
內(nèi)容簡(jiǎn)介 |
授課方式與學(xué)員實(shí)踐 |
|
規(guī) 劃 體 系 |
如何戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
|
1、人力資源管理診斷；
2、人力資源管理總結(jié)報(bào)告；
3、組織體系規(guī)劃；
4、人力分配規(guī)劃；
5、人力補(bǔ)充規(guī)劃；
6、多個(gè)行業(yè)案例分析。 |
通過(guò)一個(gè)完整的案例來(lái)貫穿整個(gè)內(nèi)容的講解。學(xué)員以所在單位或其它熟悉的公司為背景完成年度人力資源的規(guī)劃。 |
|
如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成
|
1、原有組織體系的評(píng)估與診斷；
2、戰(zhàn)略梳理與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的對(duì)應(yīng)關(guān)系；
3、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的理論與應(yīng)用；
4、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與人事調(diào)整策略；
5、部門職能界定的工具與操作方法；
6、部門職能調(diào)整清單。 |
學(xué)員將所在單位進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，包括近中遠(yuǎn)三期和實(shí)現(xiàn)每期的背景與所需條件。部門職能界定僅需三個(gè)核心業(yè)務(wù)部門。 |
|
如何將務(wù)虛的理念轉(zhuǎn)化成實(shí)效
|
企業(yè)文化理論知識(shí)；
企業(yè)亞文化的設(shè)計(jì)技術(shù)；
企業(yè)文化的實(shí)效化模式；
企業(yè)文化與人力資源的互動(dòng)機(jī)制；
多個(gè)行業(yè)案例分析。 |
根據(jù)本單位實(shí)際有選擇地將企業(yè)文化進(jìn)行梳理并將其具體化和實(shí)效化。 |
|
崗 位 體 系 |
如何優(yōu)化與降低人力成本
|
價(jià)值量分析法；
工作量分析法；
成本分析法；
行業(yè)分析法；
歷史分析法；
主觀分析法；
加權(quán)綜合分析模型；
相互驗(yàn)證分析模型；
多個(gè)行業(yè)案例說(shuō)明。 |
學(xué)員以所在單位為案例進(jìn)行分析，將所在單位崗位進(jìn)行業(yè)務(wù)、營(yíng)銷、行政、管理類別區(qū)分的情況下隨機(jī)選擇崗位設(shè)置和人員編制方法進(jìn)行動(dòng)態(tài)性的崗位和編制設(shè)計(jì)。 |
|
如何人盡其才
|
1、人員類別體系理論；
2、企業(yè)文化分析法
3、關(guān)鍵行為事件分析法；
3、特定能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)；
4、任職資格矩陣設(shè)計(jì)；
5、能力素質(zhì)評(píng)估技術(shù)；
6、多個(gè)行業(yè)案例說(shuō)明。 |
學(xué)員設(shè)計(jì)本單位能力素質(zhì)模型和任職資格體系。 |
|
人 員 體 系 |
如何避免企業(yè)無(wú)意中陷入勞資糾紛
|
1、新法給企業(yè)帶來(lái)的新情況；
2、新法下的企業(yè)制度撰寫；
3、新法下的招聘技巧；
4、新法下的績(jī)效考核；
5、新法下的薪酬設(shè)計(jì)；
6、新法下的試用期員工管理。 |
學(xué)員對(duì)所在單位的招聘、績(jī)效、薪酬等制度進(jìn)行梳理和完善。 |
|
如何辯識(shí)符合企業(yè)特征的人才
|
1、面試流程設(shè)計(jì)；
2、屬相搭配法；
3、面相觀察法；
4、行為觀察法；
5、逆境情商法；
6、壓力面試法。 |
學(xué)員設(shè)計(jì)所在單位的面試流程與錄用權(quán)限，并設(shè)計(jì)一種對(duì)本單位管理人員通用的面試法，且舉現(xiàn)實(shí)中的事例加上說(shuō)明。 |
|
如何將培訓(xùn)大化
|
1、作為培訓(xùn)師應(yīng)具備的理論知識(shí)；
2、企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師的12項(xiàng)修練；
3、授課時(shí)課程氣氛控制技巧；
4、教案編寫的７個(gè)重要步驟；
5、有效的肢體語(yǔ)言表達(dá)訓(xùn)練技巧；
6、激發(fā)學(xué)員參與的技巧。 |
學(xué)員編寫一份授課時(shí)間為的教材及60個(gè)PPT。 |
|
如何留住與激發(fā)員工的長(zhǎng)足發(fā)展
|
職位、職務(wù)、職級(jí)晉升知識(shí)；
員工晉升通道設(shè)計(jì)；
員工晉升標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)；
3D+H晉升標(biāo)準(zhǔn)模型；
晉升評(píng)估方法和技術(shù)；
多個(gè)行業(yè)案例說(shuō)明。 |
劃分所在單位的晉升類別和通道并依據(jù)3D+H晉升標(biāo)準(zhǔn)模型嘗試確定本單位各類別人員的晉升條件。 |
|
績(jī) 效 體 系 |
如何制訂績(jī)效責(zé)任書
|
甲方、乙方責(zé)任描述；
乙方履行職責(zé)和行使權(quán)限必須遵守的規(guī)則；
薪酬、獎(jiǎng)金、福利的計(jì)算與支付；
終止條件；
競(jìng)業(yè)限制；
乙方績(jī)效考核表；
乙方權(quán)限表；
乙方負(fù)責(zé)范圍內(nèi)成本科目劃分。 |
擬定一份本單位高管績(jī)效責(zé)任書，并嘗試予以運(yùn)用，檢驗(yàn)其實(shí)用性。 |
|
如何設(shè)計(jì)定量的考核指標(biāo)
|
企業(yè)戰(zhàn)略地圖設(shè)計(jì)理論；
企業(yè)績(jī)效目標(biāo)分解技術(shù)；
部門績(jī)效計(jì)劃表設(shè)計(jì)技術(shù)；
崗位績(jī)效計(jì)劃表設(shè)計(jì)技術(shù)；
績(jī)效數(shù)據(jù)的收集模式；
績(jī)效結(jié)果的計(jì)算方法；
多個(gè)行業(yè)案例說(shuō)明。 |
嘗試進(jìn)行績(jī)效目標(biāo)的分解和確定，建立或完善各部門經(jīng)理的績(jī)效考核表單。 |
|
薪 酬 體 系 |
如何設(shè)計(jì)公平性的薪酬體系
|
1、三大價(jià)值導(dǎo)向與薪酬策略；
2、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)技術(shù)；
3、薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)技術(shù)；
4、薪酬晉升設(shè)計(jì)技術(shù)；
5、銷售傭金設(shè)計(jì)技術(shù)；
6、定額和非定額計(jì)件薪資設(shè)計(jì)技術(shù)。 |
針對(duì)本單位實(shí)際情況至少設(shè)計(jì)一種薪酬制度，必須有具體明確的薪酬數(shù)據(jù)與對(duì)應(yīng)的員工名錄。 |
|
如何有效降低人力成本
|
人力成本曲線圖繪制；
人力成本邊界閾點(diǎn)的確定；
人力成本的正向降低技術(shù)；
人力成本的反向降低技術(shù)；
人力成本的比較降低技術(shù)；
多個(gè)行業(yè)案例說(shuō)明。 |
學(xué)員嘗試進(jìn)行本單位人力成本分析，確定各類崗位類別人員的人力成本水平及與邊界閾點(diǎn)的關(guān)系，并做相應(yīng)的調(diào)整。 |
|
如何薪酬的內(nèi)部公平性
|
崗位評(píng)價(jià)系統(tǒng)的選擇技術(shù)；
評(píng)價(jià)崗位的選擇技術(shù)；
崗位評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的分析與處理技術(shù)；
基于的崗位評(píng)價(jià)等級(jí)的薪等薪級(jí)設(shè)計(jì)技術(shù)。 |
選擇一種適合本單位的崗位評(píng)價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行本單位崗位價(jià)值的評(píng)估，并嘗試設(shè)計(jì)本單位的薪等薪級(jí)表。 |
|
習(xí)題講解 |
學(xué)員實(shí)踐案例
講解 |
另專門安排時(shí)間，抽取本班學(xué)員中具有代表性的習(xí)題、案例進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，增強(qiáng)實(shí)操能力。 |
