【寧波仁和會計培訓學?！?574-   ，仁和會計，是中國會計培訓的標榜。在九省通衢之地，崛起了一家會計培訓行業(yè)的品牌——仁和會計教育。它歷經(jīng)十五載風雨，從無到有，從小到大，從弱到強。更多優(yōu)惠活動請在線咨詢或電話咨詢值班老師??！

　當前，我國中小企業(yè)可以說是社會經(jīng)濟發(fā)展的中堅力量，而隨著經(jīng)濟化的發(fā)展，激烈的市場競爭導致中小企業(yè)生存與發(fā)展面臨著嚴重的考驗。尤其是中小企業(yè)財務管理還存在著很多問題，無法滿足中小企業(yè)提益、增長財富的長遠要求，比如財務管理基礎薄弱、財務制度松散、企業(yè)資金積累能力弱，以及資本結構不合理，成本管理和控制體系不健全等等。下面咱們針對中小企業(yè)財務管理存在的問題來簡要探討其改進措施。

　　一、 存在問題

　?。ㄒ唬┲行∑髽I(yè)內部控制現(xiàn)狀

　　1.設置和人員配備上。根據(jù)內控制度的原理和現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，不相容職務應當分離，建立分工明確、職責分明，既密切配合，又相互制約的內控機制。

　　2.會計核算上。中小企業(yè)大多數(shù)由于在業(yè)務上發(fā)展，使企業(yè)老板經(jīng)理更多地關注于業(yè)務的拓展和銷售業(yè)績好壞，而忽略了對企業(yè)內部自身管理的完善和，特別在會計控制上投入不足，沒有制定統(tǒng)一會計規(guī)范，會計基礎工作薄弱，會計行為不規(guī)范，會計信息嚴重失真。

　　3.財物管理上。中小企業(yè)大多為了節(jié)約人力成本，讓一個員工身兼數(shù)職，造成分工不明，職責不清。

　　4.往來賬款上。供銷業(yè)務及其的結算，是企業(yè)經(jīng)濟活動的重要組成部分，也是較容易出現(xiàn)紕漏的薄弱環(huán)節(jié)。中小企業(yè)在采購、審批、、采購、驗收及結算等環(huán)節(jié)上，缺乏協(xié)調和監(jiān)控，一些不良或違規(guī)行為頻頻發(fā)生。

　?。ǘ┲行∑髽I(yè)營運資金管理現(xiàn)狀

　　1.財務部門設置簡單，缺少必要的監(jiān)督，權限設定不清。

　　2.對員工缺少必要的獎懲制度和科學的業(yè)績評價。缺乏必要的激勵措施，就不能充分調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

　　（三）中小企業(yè)投資管理現(xiàn)狀

　　1.投資的主觀隨意性較大，往往只注重眼前利益，并且相對于對外投資而言更偏向對內的實物投資。

　　2.對投資缺少科學的分析和論證，缺少實施后的跟蹤和反饋。中小企業(yè)一般缺少財務分析能力很強的人才，公司主要靠拿主意、做決策，在投資前，對于何時投資、投資對象、投資期限等問題上，缺乏科學的分析和論證。

　　二、 財務管理做得的企業(yè)

　　1.首先是企業(yè)通用電器前瞻性財務管理。ＧＥ精心構造業(yè)務管理制度體系，以及的文化安排。ＧＥ于70年代制定業(yè)務篩選模型，通過考察增長率，利潤水平和競爭強度決定業(yè)務戰(zhàn)略，通過這一模型ＧＥ將自已定義只做高科技，服務與核心業(yè)務。財務能對業(yè)務進行前瞻性預測，比業(yè)務還要業(yè)務，幫助業(yè)務增值，對業(yè)務的判斷及對發(fā)展的掌控基于財務的深度分析等。ＧＥ財務深入運營前沿，對決策支撐，極強的決策能力真讓人佩服。

　　2.中國著名企業(yè)海爾創(chuàng)新成本管控。標準成本創(chuàng)新管控，妙用“資源存折”員工的“資源存折”和“銀行存折”是一個理，也有“貸方”和“借方”：貸方是企業(yè)，上面記錄著企業(yè)按操作標準應該為員工提供多少資源。借方是員工，上面記錄著員工在實際工作中使用了企業(yè)多少資源。借貸相抵，得出一個數(shù)，便是這個員工的盈虧數(shù)了。海爾雙模式，把員工和訂單連在一起，但訂單的本質是用戶，包括用戶的需求、用戶的價值。人單合一，也就是把員工和他應該為用戶創(chuàng)造的價值“合”在一起。雙，即員工不是根據(jù)上級下達任務完成的多少和好壞拿錢，而是以員工創(chuàng)造的用戶價值來體現(xiàn)自己的價值

　　3.中國石油化工集團公司預算管理。五統(tǒng)一的資金管理運行機制。、全過程、全員的預算管理機制。網(wǎng)絡化、制度化、程式化的資產(chǎn)管理運行體系。適時、、、有力財務風險防控機制。財務系統(tǒng)始終堅持“兩手抓”：一手抓財務管理，全力財務管理水平，一手堅持以內控制度為主要抓手，加強財務風險管理，逐步建立了比較完備的財務風險防控體系，對有效防控和規(guī)避財務風險發(fā)揮了重要作用。

　　4.沃爾馬財務管理與資產(chǎn)配。沃爾瑪作為連鎖超市行業(yè)的巨頭。建立和完善適合連鎖超市發(fā)展的財務控制系統(tǒng)。對我國連鎖超市財務管理與資產(chǎn)配置工作的開展進行深入思考。總結出積極有效的符合我國連鎖超市行業(yè)發(fā)展的有效模式。

　　5.臺塑：一日結算制度。每月的1日上午9點，王永慶桌上必然會端端正正地擺放著上個月所有公司的營業(yè)額、獲利等財務圖表，以便他能時刻掌握企業(yè)經(jīng)營的實際狀況。一日結算的本質不在于計算機的速度和財務人員的努力，而是涉及到了整個企業(yè)的流程改善、表單簡化、電腦作業(yè)處理和作業(yè)的合理化。也就是說，它是整個企業(yè)管理水平的一個綜合體現(xiàn)。

　　6.荷蘭殼牌石油公司風險管控體系。創(chuàng)立的政策指導矩陣，主要是用矩陣來根據(jù)市場前景和競爭能力定出各經(jīng)營單位的位置。市場前景分為吸引力強、吸引力中等，無吸引力3類，并用利能力、市場增長率。市場質量和法規(guī)形勢等因素加以定量化。

　　競爭能力分為強、中、弱3類，由市場地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開發(fā)等因素決定。由矩陣可看出，對落入不同區(qū)域的產(chǎn)品，用了不同的關鍵詞指明應采用的戰(zhàn)略類型。

　　6.殼牌集團考慮到技術、商業(yè)風險和法律責任這三個主要因素而采取HSE措施，提出必須要舍得花費人力和財力來預防事故的發(fā)生，這是明智的做法。

　　7.京瓷集團阿米巴經(jīng)營模式?！鞍⒚装徒?jīng)營”為管理會計體系開創(chuàng)了會計領域的新天地，“阿米巴經(jīng)營”基于牢固的經(jīng)營哲學和精細的部門獨立核算管理，將企業(yè)劃分為“小集體”，像自由自在的重復進行細胞分裂的“阿米巴”以各個“阿米巴”為核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標，實現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。日本已有超過300家的企業(yè)在京瓷關聯(lián)公司的指導下引進了阿米巴經(jīng)營模式，業(yè)績得以大幅。

　　三、 差距及原因分析

　?。ㄒ唬┴攧展芾砩钊脒\營方面：（與GE的差距）

　　1.目前中小企業(yè)狀態(tài)：財務還停留在核算型，有的公司財務與業(yè)務相互脫節(jié)，業(yè)務報業(yè)務的數(shù)，財務報財務的數(shù)據(jù)，后期運營的結合度在逐步的，財務與業(yè)務進行核對。運營方面涉及不深。財務管理對公司決策，測算從開始無到有，還沒有深入。

　　2.分析原因：主要是因為現(xiàn)有的粗放型的管理管理模式及處于成長的階段造成的。兩分離狀態(tài)，財務人員不懂業(yè)務，業(yè)務人員不懂財務，各報各的數(shù)，各做各的事；中小企業(yè)運營時更多依靠經(jīng)驗判斷，沒有財務的參于，財務管理沒有在他應在地位發(fā)揮應有的職責；財務人員相應的分析能力及水平有待，沒有能力發(fā)現(xiàn)問題，或預測，對市場行業(yè)不了解，不懂分析及相應測算思路，無法給決策提供支撐能力等原因造成財管無法深入運營，給應有的支撐。

　　3.改進措施：針對提供決策方面，首先中小企業(yè)的經(jīng)營要有財務人員的參加，逐步養(yǎng)成用數(shù)據(jù)說話的工作習慣。財務人員水平及能力，同時要培訓理解相關的業(yè)務
　?。ǘ┴攧栈A核算及時準確方面：（臺塑的差距）

　　1.目前公司狀態(tài)：目前中小企業(yè)財務的結算有的是每月8號出報表，10號出財務分析，相應的財務信息滯后。財務數(shù)據(jù)及時性與準確率不高達不到管理的要求。

　　2.分析原因：首先財務核算的基礎工作是各個相關的業(yè)務部門，業(yè)務部門數(shù)據(jù)錄入出錯不及時發(fā)現(xiàn)，財務數(shù)據(jù)勢必根著錯。因為許多崗位一人多崗，不及時錄入，部門之間的協(xié)同有相互推遲降低效率；ERP系統(tǒng)的維護有時會出問題需軟件商處理影響時間。財務人員管控能力低等。

　　3.改進措施：財務部要學習臺塑是如何做到一日結算的，去學習管理理念和方法然后運用到實際工作去，踏著以前臺塑足跡，的至達到臺塑一日結算的水平。出臺相應的管理制度，銷售、采購、車間、倉庫單據(jù)的錄入要規(guī)范，要用標準的流程去管控。

　?。ㄈ┏杀举M用精細化方面（海爾的差距）

　　1.目前公司狀態(tài)：目前成本核算是沒有達到精細化程度，比如晚間車間上班沒有料，車間可以去倉庫取料，領導要試料，車間取不開領用單據(jù)，單據(jù)不及時錄入，錄入出錯。大料、小料期間劃分不準確，上期領用實際是為本月訂單做的等，對成本的監(jiān)管只有月底盤點核對，中間沒有監(jiān)管，成本不實。

　　2.分析原因：公司小企業(yè)，沒有精細管理理念，觀念認為肉浪在鍋里。從管理到車間相關人員觀念沒有根上，公司的管理機制落后。

　　3.改進措施：要學習海爾成本創(chuàng)新的成本管控。首先要明白任何事情不能盲目學習，如海爾的標準成本不適合給客戶定制產(chǎn)品的模式，格蘭式的降價成本在有的公司很難行得通，因為用的材料是專用。成品是專用的，不是標準化的通用。但是成本費用精細化到每個人頭個。要學習海爾的創(chuàng)新，首先要解決人的問題，加強學習培訓，教會創(chuàng)新思維方式。其次建議建立創(chuàng)新的獎勵機制。讓的員工如有節(jié)約成本的建議有相應的獎勵制度。較成本及費用化的精細化管理要提上日程。第三要公司層面建成創(chuàng)新式公司文化要去探索和尋找，不談改變與創(chuàng)新，西方半世紀前豐富的管理經(jīng)驗可以學習。
　?。ㄋ模┑念A算管理體系（中石化的差距）

　　1.目前公司狀態(tài)：大部分的中小企業(yè)沒有進行預算管理。

　　事前針對資金計劃有按月銷售報款，采購設備報付款每月針對資金的短款進行過事前的分析，做好相關的資金籌集及控制。要事前請購審批程序，所有的費用一般只有老總嚴把關來控制。

　　2.分析原因：主要是思想意識的高度不夠。從管理層開始，沒有意識到做預算的重要性，認為不做預算不是也運行得很好，沒有從戰(zhàn)略的角度思考和規(guī)范運營，員工做事的先規(guī)劃良好習慣沒有養(yǎng)成。具體的執(zhí)行層面認為，做預算太麻煩，業(yè)務這么忙，還要花上如此多的精力，人力去做預算，明天的事不清楚，還何談明年的事情，老板叫做什么就做什么，預算只不過是形式，發(fā)生特殊的情況還是老總批。其次是技術層面不懂得如何操作。

　　3.改進措施：通過培訓改變管理人員們的預算的意識，要知道沒有預算的企業(yè)是沒有未來的企業(yè)。其次技術層面要去學習，較好請有經(jīng)驗的人員培訓或做相關的交流。第三高層觀念要重視，只有較高層重視并參與預算才能逐步完善做好做精。

　?。ㄎ澹╋L險管控方面（殼牌的差距）

　　1.目前公司狀態(tài)：大部分中小企業(yè)沒有專門風險管控體系。有的只是聘請的律師，稅務顧問

　　2.分析原因：中小企業(yè)大都規(guī)模小或沒有發(fā)生重大的安全事故。

　　3.改進措施：首先要從技術、商業(yè)風險和法律三個層面考慮不能于安全事故方面。其次安全管理小組去定期進行的現(xiàn)場檢查。堅持進行監(jiān)視，記錄和審查。第三要給安全提供各種資源，如設備、培訓、人力、財力等。

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